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互联网造富神话不断,原来都与股权激励这招有关|思想食堂

2017-10-15 来源: 吴晓波频道 原文链接 评论0条

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思想食堂第17课,全年共24堂课

在涌动的创业潮中,我们经常会听到各种上市造富神话,远的有2005年百度IPO,造就了8位亿万富豪、50位千万富翁和240位百万富翁,近的有上个月底上市的“保险科技第一股”众安在线,据估计,至少有90多位员工因此身价超过千万。

而这些造富神话,其实都与股权激励有关。

股权激励,是公司治理层面上的一个重点。很多企业在管理上没有问题,发展却步履维艰,甚至最终以失败收场,就是因为企业治理出现了问题。

9月30日,思想食堂讲师、公司治理专家潘跃新,在广州分享了他在公司治理方面的实践经验和总结。

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潘跃新

思想食堂讲师

著名公司治理专家

演讲/潘跃新 整理/思想食堂

万科事件是中国公司治理史上的里程碑案件。在万科事件之前,说到公司治理,大家都以为仅仅只是一个名词,到了万科事件之后,企业家、投资界、法律界群体都知道,公司治理是一件离大家很近的事情。

过去讲企业的竞争,都是在管理层面,是技术、人才、产品、市场的竞争。未来企业的竞争是更高层次的,更残酷的就在治理层面,是股权、控制权、并购这种类型的竞争。资本的作用会越来越凸显。

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90年代初尝全民持股以失败告终

上世纪90年代初,我作为最早尝试做公司业务的律师,做过一些全民持股的方案,但最终的结果不理想。

全员持股就是一人一票,是非常美好的一个公司治理的理念。想想看,每一个参与公司工作的员工都是公司的股东,公司好了,不仅员工收入增加,到了年底还有分红,所以大家肯定会更加努力地把公司做好。

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但是,当年我们给一家公司做了全员持股的改造,高管有五万元的额度,员工最低有五千元的额度,大家一块钱变成了六块钱。

要知道那个年代,一两万就已经是很多钱了。所以大家有钱了,就都去消费,不来上班了,这就是现实情况。

所以不管是国家还是企业,我认为都需要有实际控制人。有了实际控制人,他才能够带领员工往前走。

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能用钱解决的不要用股权

每一份股份都非常重要,股权是可以去换规模的。如果是一个上市公司,在并购的过程中,你都不用拿现金,可以直接拿股权去并购。

所以我认为,对于员工来讲,凡是可以用钱解决的,就先不要用股权。这是关于股权激励我的一个基本观点。

如果你觉得必须要搞股权激励,那么需要遵循这么一个原则:要么不做,要么你就做一连串的计划,要考虑十年,起码得用三期股权激励,把你想要留住的骨干和高管留下。

股权激励的目的不是为了给高管和骨干员工发钱,而是让他们心里对企业产生一种认同感。

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如果你是一锤子买卖搞股权激励,极有可能就是培养了一个竞争对手。

因为高管骨干们拿到一次性股权激励,一变现,身价过了千万,甚至上亿,内心很可能会膨胀:为什么老板你可以创业,我就不行呢?我也要创业,我也要做老板。

他要创业,要做老板,他能做什么呢?大部分情况下,都会做他熟悉的行业。所以,股权激励到最后,反而变成培养了一个竞争对手。

要搞股权激励,就必须让它像个金手铐一样,至少将大家捆绑在一起十年。

做10年股权激励有很多方法。

比如,有公司请我做股权激励方案,我会把整个周期拉长,三年一个周期。第一年出一个方案,第二年把这个方案落实下去,等到第三年要开始变现了,第二轮激励又来了。通过这样的方法,把激励的时间延长。

当然,这个肯定会被高管们骂,因为这个方案是从公司实际控制人的角度出发的。

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另外,给什么样的人股权激励,这也需要选择。

太年轻的人,不要给股权激励。30岁左右的年轻人,他要买房子、结婚、养孩子,他最需要的就是现金。

年纪太大的,也不用股权激励。因为他都跟着你干到50岁、55岁了,给他股权干什么,你给他们现金就好。

所以,关键就是35岁到45岁这个阶段的高管,最需要股权激励。

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员工持股要放得出去收得回来

员工持股,对于现在的很多企业,特别是高科技企业、互联网企业来说,是不得不做的一件事。

员工持股,需要设置好下放的股权比例,10%能解决的,就放10%。如果10%不能解决,就多放一点,比如15%。这需要企业主来判断。

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总而言之,对于股权的释放,要特别谨慎,因为有的时候股权多了也不见得一定有好的效果。

而且关键是,股东只要实名了,基本上就不能开除,股权放出去就很难收回来了。

有时会出现这样的情况:员工拿到股权之后,你企业这边没有做好,他就离开了,到其他地方去创业,甚至是到竞争对手那里去,但他的股权还留在这里。

所以,企业在发展过程当中,一定要把股权回购条款写清楚,把按照什么标准收、怎么收都写清楚,哪怕牺牲掉一部分现金也要收,这就叫阶段性的股权能够释放得出去,还能够收得回来。

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公司股权结构需要不断调整

企业的发展会经历一个从生存期到成长期再到壮大期的过程,成长期的企业算是真正活过来了,但是活过来之后就会面临一个问题:创业之初设置的股权比例,未来要怎么调整?

创业的时候,两三个创始人一起,说不清楚谁更有本事,或者碍于情面不好说,往往会形成一种最差的股权结构:50%对50%。

还有一种结构就是各占三分之一,了不得其中一个人34%。或者是各占25%。很多企业创业初期的股权结构都是这样的。

但是这种看似“平衡”的结构,等到企业利润比较大的时候,就会开始出现矛盾,甚至打起来了。不管是亲兄弟还是同学创业、姐妹创业,都会出现这种问题。

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这里有两个案例,一个叫真功夫,一个叫海底捞。

真功夫就是小夫妻创业,两边的兄弟姐妹来帮忙,结果没有解决好在成长期过程当中的股权结构的调整,最后做成了僵局,男的一方蔡达标,本人和姐夫兄弟全部坐牢。

另外一个海底捞,刚开始是两对夫妻一起创业,但是它在最后解决了发展中的股权结构问题,所以现在发展得不错。

如何在企业成长期进行股权结构的调整,又能够不伤情面?一个可行的办法就是谈业绩,根据每个人对公司的贡献来谈后面股权的增值。

比如可以在内部设立一个考核方法,根据自己公司的特质来定业绩标准,到了年底,根据每个人的业绩来衡量其对公司的贡献。贡献大的,股权增值就多。

这样几年下来,大家的股权就会拉开差距了。然后根据股权的差异,再来进行董事会结构的安排和调整。这在公司治理当中是很重要的一件事。

(以上内容根据潘跃新老师现场演讲整理,有删节)

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