万达网络科技集团产品总经理彭圣才：我们如何改变，以应对这个世界

由人人都是产品经理与腾讯大讲堂联合主办的2017中国产品经理大会：解码未来产品经理在深圳宝立方国际博览中心如期举行。万达网络科技集团产品总经理，前蜻蜓FM商业化产品总经理@彭圣才 老师主要围绕“改变”一词来分享其新颖的产品思维。线下机会巨大，趋势近乎固定。线上渠道 和 线下渠道对比。更多线下业态开始诞生（无人店、盒马生鲜）；适当展开，线下用户场景。用互联网思维来解读，把线下当做APP。

分享嘉宾：万达网络科技集团产品总经理，前蜻蜓FM商业化产品总经理彭圣才

嘉宾分享视频已经在起点社员频道上架，免费观看。详情请戳：https://vip.qidianla.com/course/detail/srcpe.html

以下内容为嘉宾分享实录，由人人都是产品经理社区@Ella 依据嘉宾分享内容整理，编辑有修改，嘉宾已确认：

今天我第一个发言本来有点担心，因为产品经理们一般起床比较晚。不过现在一看还是很开心，这么早能看到这么多产品经理们坐在一起聊改变，聊产品。

开始之前我先花一两分钟吐槽一下“人人都是产品经理”：我在过去的工作中，这句话经常回让我不爽——因为当你是这个角色的时候，你肯定回味自己的职业或这个岗位感到很骄傲、很自豪，但是当有一天有人告诉你：这没啥了不起的，人人都跟你一样。

你肯定觉得不爽是吧？

在互联网公司中，产品经理几乎是交际面最广的岗位——你会和很多很多人打交道，而每个人都会和你发表一些意见。然后你就会觉得：怎么这么多人都可以对我指手画脚？

但是我觉得，“人人都是产品经理”其实是让整个社会、整个行业认识到我们这个角色；认识到这个岗位是多么重要，吸引更多的人加入我们这个团队；有更多优秀的人才加入，才能推动我们每一个人把事情做得更好。

一、从改变说起

今天的主题是“改变”，我当时写的时候，列了一堆关键词和场景：创业的人在想今年的资本市场如何融资钱好不好拿，干活的人在想今年我的年终奖多少KPI进度如何，产品经理会关注日活转化留存——世界每天都在发生变化。

2017，我自己也在改变——我离开了蜻蜓FM，加入了一个全新的行业。

由于我一直呆在上海，基本上没过一两个月就会有猎头来说服我说，互联网还有很多好机会，比如杭州很近，有某个大公司非常非常好，有非常适合你的位置，还有爱心班车，你可以选择周末的时候回家。我说我是不会离开上海的，一方面我很喜欢上海这个城市，另一方面我的家在这里，有很多的原因导致我不能离开。

但是对于产品经理来说，实际上上海这个城市，有趣的，好玩的岗位并不多。尤其像我这种职业生涯中后期的，要找到一个合适的岗位更加不容易。但是在这次的求职过程中，我发现一个有趣的变化：

过去产品经理要跳槽的时候，他可能永远盯着互联网巨头，BAT等一线互联网公司或者某个细分领域的独角兽公司，然而，最近的情况有些不同。

二、一大波工作机会正在袭来

很多传统企业看到互联网现在的火爆，而自己的商业模式经历了很多年以后也会有一些瓶颈和天花板，自己也感受到了危机，都在考虑布局互联网；尝试向互联网转型，想用互联网的手段来改造它们的商业模式。

但是，传统企业不知道怎么玩，自己也不懂，所以纷纷在招聘互联网人才——当然，这里面可能也会有很多坑，因为它们自己也没想清楚自己想干嘛，也没人告诉他们怎么做。

这些传统企业往往在自己原来的领域都已经非常成功，有钱也有资源；当他们下定决心的时候，他会一下子组成一个部门，把互联网的产品经理招过来，然后双方思维碰撞一下，看看能否产生火花，能不能有一些化学反应，从而做出一些新的东西。

这就是即将到来的一大波工作机会。

举几个例子：

星巴克最近上线了一个小程序，里面的功能很简单：

它可以给你的朋友（或许是你心仪的妹子，也可以给你的码农哥哥）买一杯星巴克的咖啡。

Burberry最近在朋友圈投放了一个广告，这个朋友圈广告很简单，就是一个线上营销的HTML5而已。

但是背后的故事是什么呢？

事实上这个集团已经在中国开始设立专门的互联网团队，按照互联网的方式来组建；他们用互联网的方法，希望能给他们的业务带来一些改造和升级。

最右边这个是香港的一个连锁百货品牌，在上海的淮海路也有一家店。他们也做了一个APP。这个APP看起来和大家用的唯品会之类的没什么区别，但是它背后反映的是：它其实不是电商，但是它又想给APP带来一些和线下不一样的东西。

这就是我刚才讲的：他们其实不知道自己要干嘛。

他说我要做互联网，把实体商业和互联网结合；但是又不满足于开一个网店，于是就做了一个APP——这个APP看上去还是挺精美的，但是我相信应该没什么人用——因为它本质上没有解决什么问题，只是简单粗暴地做了一个APP而已，它背后的逻辑和电商的逻辑是不一样的：APP背后，还是实体商业的逻辑。

这三个尝试在我看来都不成功，但是它说明另一个问题：有很多互联网行业以外的人，在不断往互联网这个篮子里投注，加码。对我们来说是个好事，但是另一个方面来讲，是因为到目前为止，并没有人能探索出一个很好的路径。

互联网产品经理，不论是做小程序，还是做APP，关注的更多是转化率、日活、目标人群这些，我们很习惯这样的方法论和思维模式。但是当这些传统企业想进入互联网的时候，他们跟我们想的不是一个东西：咖啡能不能多卖点？这个用户能不能去ebay买东西？这个销售额能不能再加三倍？——他们和我们产品经理的方法论完全不再一个体系。

三、为什么有越来越多的实体商业开始进入互联网？

在2017年这个时间点，这个比例可能不会再有本质的变化了——电商不会有刚开始的那种指数级的发展速度，现在这个发展曲线已经非常平缓了，平缓到已经看不到一个很明显的变化趋势了，所以我们可以预计：也许再过一年，下面这个饼图的比例可能都不会有变化。

那这意味着什么呢？

还有海量的线下的实体零售依然没有互联网化。

或者说：用户并不是只满足于线上买东西就OK了，还是有很多东西需要线下来完成。

这是一个巨大的蓝海。

你可以去问问那些实体商家，在2017年你的运营策略是怎么做的，准备如何改进。你会发现，说要做小程序的开网店的做APP的，其实只有很少一部分，因为已经有先行者向他们证明这些东西并没有用——不是说你做一个APP就会有流量，因为线上的渠道都已经被若干巨头垄断，而他们去做的时候需要付出更大的成本。

更多的传统企业是选择的另一条路：提升线下门店的用户体验。他们可能会用一些互联网的手段，对他们而言，这可能是他们觉得健康的一种方式——因为其他的方式都已经被证明不合适。

大家会发现一个很有意思的事情：线下的这些老板们，他们玩不过线上，就在线下开店，铺更多的购物中心。因为数据能证明这种策略能给他们带来流量带来用户，所以他们会更多在这个策略上加码。

给大家看另一个东西：

一个实体商业有183家购物广场，有83家都在人流量非常好的地方，日均客流非常高（工作日可能并不多，但是周末的时候远远不止，平均下来每一家广场的日均客流有44000人），他们这183家广场一年能实现的销售额是4000亿。

我们把它当作互联网产品来看：183*4.4万，大概700多万的日活，相当于每天有700多万人使用APP。简单做一个算术，平均每个人每天给它贡献的销售额是136块钱

同时我们回顾一下刚才说的，所有的电商应用一年的销售额是4.7万亿，电商的APP加一块的日活大概有2.5亿的规模，算下来的人均销售额是：51块。

这个差距还是非常大的。

这也是为什么实体商业更愿意在线下继续下注的原因。

我们从B端到C端，从线上线下的角度来看看：

线上的发展也就最近几年的事：2012、2013年，移动互联网开始普及并蓬勃发展，从以前只有线下的时代，逐渐变为左右之争。

线上的优势很明显：没有空间、时间的制约，没有库存压力，品类更丰富，对用户来说可以有更多选择和更方便的消费体验：只需要点点手机，东西就能直接送到家里——这也是为什么线上最近几年发展非常快的原因。

但是，现在的电商和刚开始的时候已经不太一样了。

刚开始的时候，你只要在天猫、淘宝上开个店，就会有源源不断的用户。而且价格还会比线下的便宜，因为没有房租没有水电；而现在，已经是一个伪命题。

其实，京东也好天猫也罢，本质上来说依然是一个获客渠道，这和你在热门的闹市区开一家店没有什么区别；你会发现依然只有这么多人路过这家店，而线上你要获取流量，依然要花钱；唯一的不同，仅是因为线下需要有房租，而线上你要交钱给平台商。

对于消费者来说，价格差异现在也已经很小了：B端的成本没有变化，而C端的价格差异也日趋减少。

那么，现在问题来了：

四、如何把线上线下的优点结合到一起？

为什么线下有更高的客单价？

你在逛购物中心，和玩APP的时候，有一个很明显的区别：

购物中心是全生态的，买衣服、买双鞋都可能带着你的孩子到购物中心，可能正好有一个亲子活动，小孩可以在那边玩。你在旁边逛一逛，买个东西，可能还会去看个电影，顺便健个身什么的。它是一个非常综合的一个生态。而APP呢？想健身，你会打开Keep；想购物，你需要打开京东或淘宝；一个APP解决一件事情，如果能做很多件，你反而会排斥它——你们怎么不聚焦？就像支付宝想要做社交，但是大家都希望它老老实实做支付。

对用户来说，打开一个APP，心里是有很明确的目的：解决一个问题。但是你去逛商场的时候，你是没有心理预期的：你去买双鞋，但是可能顺便买了一件衣服，看了一场电影。

对于在传统企业工作的产品经理来说，不论你之前是做B端还是C端，互联网的那套知识、方法论可能都不太适用，因为你要兼顾两端的利益——这可比你做一个C端产品经理难太多了。

做产品经理，可能还有人人都是产品经理这样的社区给大家很多很多的积累，让大家知道做产品涉及，如何提升用户体验，怎样涉及用户的动线路径，如何提高转化率等，这些都是有很多成体系的方法论。

我简单梳理了一个产品图谱：

从用户来说，全国这样的百货和购物中心大概有6000家左右，这些购物中心每天都会有很多人流，但是这些人对我们来说，只是流量，不是用户——因为你们没有联系，你需要想办法在用户和购物中心之间建立连接。不管是Wifi也好，小程序、二维码什么的也好，你只有和用户建立连接，这一个流量才能算作你的用户。

但是还会有新的问题：用户只来了一次，并没有沉淀下来。

怎么沉淀？

有的人选择做公众号，做微信开发之类的，产生持续的联系，某种程度上把用户转化为粉丝，最终目的还是希望用户不要离开购物中心这个实体——就像产品经理都希望用户不要离开自己的APP一样。

购物中心还有另一种玩法：会员。他们希望你在这个购物中心能经常过来，和你形成一个长期的稳定关系。但是实际上你今天成为某某连锁的一名会员，却下次再也不来了——他们对你并没有什么帮助。

这些是从C端角度来看的。那么，B端角度呢？

对商家来说，他们其实很传统，他们会说，你就帮我把会员做出来，提供一些大数据服务，这是B端对于做互联网的一些诉求——但是我觉得这个程度还不够。这些数据、内容经过沉淀、处理，其实已经可以描述成一个真实的人，他能创造的价值和带来的利润是不可估量的。

以前有一些已经创业成功的人，他们在各自的领域以某种方式已经创业成功。但是他们在转型和升级的时候，也面临很多挑战。

举个例子：

IBM最开始是做大型机，后来做小型机服务器，做个人PC，到现在的企业服务，过去的40年里，IBM已经把整个企业的商业模式颠覆了好几次。

这是非常了不起的（虽然现在大家已经不再重视它），但现在中国互联网的巨头，也是算作第一次创业成功，未来肯定也会遇到各自的困难和挑战，如何实现自己的转型和升级，这也是很了不起、很难的一件事情。

我在微软的时候正好经理微软的转型。过去微软大家都认为是卖系统，卖office卖软件挣钱的，而现在微软的云服务，已经是增长最快的业务模式，而且即将是主流的业务模式。

这些实体企业已经创业成功，互联网转型（或者说互联网化）更像是二次创业，如果我们现在加入，能学到很多东西。同时，也是属于我们互联网的一次创业。

一次创业和二次创业各有优劣。

第一次创业，大家都是在生死线挣扎，账面上的现金流永远不会超过18个月，没钱了就必须马上去找钱，每天活得异常艰难，总是想着可能那一天自己就死掉。但是它的好处在于非常快，非常敏捷。我们已经习惯在这样的环境下工作，不断迭代出新的东西听取用户的心声，然后又非常快速去迭代，而且团队凝聚力会非常高——否则你就死掉了。

二次创业就舒服多了：又金主爸爸，又成熟的商业模式，有充足的资金、人力等资源，对你来说不会那么艰难。但是你在做事的时候会非常痛苦——你的决策者，或者说公司最高层又决策权的人，他并不了解互联网。

而没有决策权的其他人呢？他们都为公司创造过汗马功劳，而且和你的背景不一样，思维方式不一样，对事情的认知不一样；产品经理的方法论并不适用（过去成功的方法论都是在纯互联网的线上环境下），而且还会受到阻挠，说不定还会被打成反派——而这些，都是非常正常的。

总结以下，不论是一次创业还是二次创业，本质都是：摸石头过河

举个例子：

前面讲的星巴克小程序。大家习惯的是这样的环境：有一个产品经理，然后有一个不错的研发团队一起工作，然后还会有运营同学每天反馈一些数据，说一下怎么调整；作为产品经理，每天第一件事就是打开邮件，看一下过去的一些关键指标。

但是实际上他们根本就不是这么工作的。

大家都是知道，星巴克小程序不单单是一个营销工具的问题，本质是是需要对商业模式用互联网方式去彻底改造——这样的过程才是正确的。但是星巴克不会这么做，星巴克过去有一个营销部门，后面又建立了一个数字化营销部门做互联网尝试，希望能探索出一些新的东西。

这个部门没有太多人，里面可能有一些产品经理，可能没有自己的研发团队——找研发外包，设计、研发这些都是由外部的团队在做。所以当你去做的时候，你会发现处处受制：以前都不止这么做的。

这就是我们面临的挑战，和大家创业中遇到的挑战没有本质的不同——都是在做自己没有做过的事。

今天和大家分享这么一个话题，是告诉大家过去可能不太关注的就业机会，以及这个机会背后对的一些挑战。

不忘初心，方得始终。

我们很多人都有自己的梦想，在实现的过程中你会遇到各种各样的艰难险阻，有竞争对手的，有内部矛盾的，有投资人的，但是，当你选择这条不归路，希望我们都能够不忘记自己的初心，纵有各种坎坷，都能够一直坚持走下去。

和大家共勉。

以上就是演讲的内容。

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