美团进化论：从平台企业走到社会企业的变迁

1997年的那个秋天，当来自福建龙岩的青年王兴走进清华校园，当时的他怎么也不会想到，20年后的秋天，他会回到母校进行一场演讲，而此时他的公司估值300亿美元。

10月19日，关于美团点评新一轮40亿美元融资的消息开始传开。当天在美团北京总部，美团点评CEO王兴终于再次出现在媒体面前，而距离他上一次出来与媒体沟通，已经过去了两年多时间。

“这两年多可以发生很多事情，尤其在我们变化如此之快的行业，更是翻天覆地的变化。”有点意外的是，时隔两年，王兴此次并没有大谈新一轮融资，而是聊起了十几年的美团进化论。

从2003年创业至今，王兴把公司十几年的发展大致分为五个阶段。从初期美团和点评团队各自的探索，到历时两年的百团大战、千团大战，此后到两个团队的融合，再到今年5月迎来融合完成的标志性节点，如今说起来似乎都云淡风轻，但其实结合其时代背景，每一个阶段后面无不是一片洪水滔天。

显然，完成此轮融资后，美团进入了一个全新的阶段。社会企业，这是王兴给美团提出的一个新的概念，“美团前15年，解决了一个新兴巨无霸企业的生存问题，新阶段的美团已经具备更高的价值输出、商业模式输出的能力，也理应承担更大的行业责任、社会责任。”

前四个阶段：平台企业的生存

从2003年到2010年，这第一个阶段其实是美团、点评两边团队各自探索的时期。王兴和王慧文他们进入互联网行业是在2003年底到2004年初，而凑巧的是，大众点评也是于2003年由张涛和其他创始人在上海创办。

那几年是Copy to China开花结果的第一春：2004年，靠模仿 ICQ起家的腾讯上市了；2005年，靠模仿谷歌起家的百度上市了；此时，模仿C2C鼻祖eBay的淘宝已经把偶像逼到墙角。

这一期间，从社交网络校内网做到后来的饭否，王兴他们一直多方面尝试着。在业内看来，这个创业团队一直没散，有一个重要原因就是，王兴从不停止尝试。

同一时期在上海，张涛带领的大众点评团队是从一开始就切入第三方评价，而且是全球最早的互联网第三方评价平台。从2003年开始，大众点评经历过很多模式的变化，但张涛也一直不停探索，不停往前走。

自2008年Groupon的成功后，团购网站从2010年在国内进入了狂热的跨越式发展，最夸张的时候几乎是每天平均新增4个团购网站，到2011年最高峰时甚至达到了5058家。

就在这个时候，2010年整个团购行业开始了百团大战、千团大战，这被王兴认为是美团点评经历的第二个阶段。

从2010年3月份一开始，美团就盯准了做本地电子商务做团购；也在2010年夏天，大众点评也从原来第三方评价平台开始尝试做团购。王兴感叹，之后的那两年，确实是一个非常混乱的百团、千团大战的局面，但幸好没有持续很长时间。

“到2011年底，干嘉伟来的时候，加上之前有些泡沫破灭之后，我们开始对这个行业比较有把握了，到2012年底，我们算是从百团大战、千团大战胜出。”王兴称。据统计，经过洗牌期，到了2014年6月，团购网站数量仅剩下176家。

不过，团购其实只是本地电子商务一个很局部的市场，在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。

由此，2013年到2015年的10月，美团和大众点评都迎来了多业务尝试的第三阶段。

2012年底到2013年上半年，这中间美团进行很多尝试，在2013年的秋天王兴和团队决定开始专注做外卖，围绕“吃”就开始了此后两年的飞速发展。

事实上，2014年下半年到2015年上半年，很多创业者掉到泡沫的深坑里面。而王慧文觉得，他们掉到深坑里，其中一个原因是没有砍业务的能力和勇气。

此时，互联网在中国发展经过十几年的发展，已经到了一个新的阶段，人口红利虽然依旧存在，但是已经明显放缓了，因此频繁出现了行业的整合。

任何合并都是为了更高效的发展业务，这从滴滴快的、58赶集、携程去哪儿都能得到印证。但在2015年10月，美团和大众点评的合体仍被视为难度最大的合并案。最终王兴做到了，合并后新公司估值180亿美元，拥有2.2亿活跃用户，日订单量1300万。

这对王兴来说远非结束，而是融合的开始。所以在他看来，从2015年10月到2017年5月将近两年时间，成为了美团、点评融合的第四个阶段。

合并后，王兴很少出现在媒体的视野里。这一年多，他用一半时间完成了新公司的整合，美团、点评的差异化定位也逐渐明晰。在合并三个月后，新公司完成超33亿美元的融资，创下非上市初创公司最高单轮融资纪录。

2016年7月，王兴抛出了“互联网下半场”的新概念。他坦言，中国互联网产业发展进入下半场，行业竞争模式从外部竞争升级到打造企业核心竞争力，这将决定各家的成败。

步入新阶段的社会企业

今年5月，是美团点评融合完成的标志性节点，也意味着一个新阶段的开启。

而这一期间，行业江湖也注定颇不平静。2017年4月，阿里巴巴以4亿美元投资饿了么。2017年8月，外卖领域的竞争对手饿了么收购了市场份额第三名的百度外卖，并获得了口碑、支付宝等阿里系的流量支持。如今，外卖领域的竞争者仅剩美团外卖和饿了么两家，外卖领域的争斗似乎难以避免。

不仅如此，从团购到外卖，再到酒旅、打车，美团点评的业务越来越多元化，在业务扩展的同时也引来了各行业重磅玩家的密切关注。由此，新一轮融资下来之后，可能很多人更关心的是：重新补充了弹药的美团点评会不会在外卖、打车和旅行业务上和竞争对手全面开战？

但这样的思路无疑会被王兴认为太窄了。“更加有意识地思考长期问题”，这是他认为过去一年里他作为管理者最大的进步。

据悉，他用了整整一年的时间，找到了美团最鲜明、最能引发共鸣的价值使命：“Eat Better ， Live Better”。这被视为美团点评进化到新阶段的一个核心标志。

在他看来，“使命”这个问题是如此之难，因此世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。“企业有很多驱动的核心，有些是需求驱动，有些是竞争驱动，有些是战略驱动，但我们认为在这个阶段以及之后的阶段，美团点评是一个使命驱动的公司。”

对于新阶段，王兴更进一步地用了“社会企业”这个词来概括，并认为这个词虽然有点抽象，但确实是最好地代表了目前所处的这个阶段，“我们需要关注的点”。

不可否认，一旦围绕“Eat Better ， Live Better”的使命，就会涉及很多事情，例如美团有很多员工，有很多合作伙伴，业务影响着几亿人的日常生活，和社会有着各种各样的关联。

美团点评目前三万五千名员工，有五十万的活跃骑手，创造了全国2%的就业机会。王兴很自豪的一点是，骑手中31%是来自于传统产业工人，10%来自于贫困地区，历史累计接单骑手有三百万人。

2015年底，美团还成立了互联网+大学，包括餐饮、酒店旅游、外卖、美业等领域，希望在跟从业者合作的同时，也能够帮他们提升整体意识、素质能力。目前已经办了超过500场的培训，覆盖达到200个城市，培训人次超过5万。

之所以如此看重新阶段的社会责任，王兴坦言，是因为美团现在有2.8亿的消费者，“有那么多人在用，是因为他们对我们信任，所以我们要对得起他们的信任”。

据悉，在隐私保护方面，2018年美团将投入1亿元用于保护用户隐私，隐私保护是王兴认为非常重要的一个社会责任；为保证食品安全，美团将建立“天网”入网经营商户电子档案系统和天眼餐饮业市民评价大数据系统；为保证配送安全，美团已经启动了长城计划，目前正在开发“小区安全守卫”小程序，并将为骑手配置智能耳机，设立骑手心理热线和骑手关爱基金；而对于公众越来越关注的环境问题，美团也倡导成立绿色外卖的环保联盟、推出行业公约、设立青山基金，推出环保的产品功能选项，将来也包括对包装的倡议，提供更环保的餐具等。

如此看来，美团已经在业务层面开启了生态扩容之路，准备在下一个15年，实现平台型企业向社会型企业地跃升和转型。

“这是我们的社会责任。”王兴再次强调，美团在巩固外卖行业龙头老大地位的同时，将通过开放平台接口、技术输出、对外投资等多重方式去实现社会企业转型。