揭开创新的神秘面纱，只需打破三个认知障碍

只关注某件物品最常见的用途，这种倾向被研究者称为“功能固着”。功能固着以及其他认知偏见总会让人们忽视眼前的新颖解决方案，阻碍商业方面的创新。本文作者总结了一些方法，利用人们平时忽视的力量进行创新设计。

1912年4月14日深夜，泰坦尼克号在北大西洋撞上冰山，在2小时40分后沉没。2200名乘客及船员中仅有705人幸存，由16艘救生艇送到卡帕提亚号获救。想象一下，假如船员不只把冰山看作灾难，而是救命稻草，还能多救下多少人呢。冰山高于水面，长度约120米，救生艇可以把人们送到冰山上找一个平坦的地方等待救援。泰坦尼克在一段时间内还能控制航向，可以接近冰山让人们爬上去。这样的救援并非没有先例：60多年前，从爱尔兰移居加拿大的176名乘客中，有127人在圣劳伦斯湾爬上一大片浮冰，幸免于难。

这种方法能否奏效已经无从得知，不过它至少是一个剑走偏锋的奇特思路。让一组高管，甚至是有创意的产品经理和营销人员思考救援泰坦尼克号上所有乘客的创新方案，他们很可能会和船员有一样的盲点。原因在于一种普遍的心理偏见——功能固着，它会将人的思维局限于传统用途。航海语境下，冰山是必须避开的危险，我们很难看到其他用途。

功能固着以及其他认知偏见总会让人们忽视眼前的新颖解决方案，阻碍商业方面的创新。我们花费数年时间，研究了如何利用平时忽视的力量进行创新设计，总结出了有助于克服认知陷阱、从新颖的角度解决问题——如构思新产品、寻找产品的新用途、预测竞争对手的威胁等——的技术和工具，不需要特殊才能或出类拔萃的创造力便可运用，综合起来就是简单、低成本、系统性的激发创新的方法。

要了解其原理，先来看看相应的三个认知障碍。

功能固着

20世纪30年代，德国心理学家卡尔·东克尔（Karl Duncker）用一道著名的智力题证明了功能固着现象。他交给参与者一支蜡烛、一盒图钉和一盒火柴，让参与者想办法把蜡烛固定在墙上，而且不能让点燃后融化的蜡滴到地板上，许多人为达到要求绞尽脑汁。正确答案是把图钉倒出来，把蜡烛用融化的蜡粘在盒子里，再把盒子钉在墙上。盒子可以作为一个摆放蜡烛的架子，盛放滴下来的蜡。参与者会将盒子视为装钉子的容器，想不到其他用途。

在认知心理学家称为顿悟式问题的相似情况中，人们很难意识到户外折叠椅在危急时刻可以当作船桨（抓住两条椅子腿倒过来划），篮球可以放气压扁后在两个营地之间安全搬运滚烫的炭，去掉包蜡的烛芯可以用来捆东西。

为什么会有功能固着？因为我们看到一个常见物品时，会在认知上自动过滤掉对其原本用途不重要的特点。在日常生活中这是一种有效的神经学策略，但却不利于创新。

克服这个问题的一种方法是改变自己的描述方式。比如得知烛芯是一根线后，几乎所有人都可以想到用它来捆东西。“通用部件法”会全面改变大家描述物品的方法，避免在无意间被限制认知，帮助大家想到更多用途。

我们依次考虑某一物品的每个要素后，提出两个问题：这个要素能否进一步分解？我们对这个要素的描述是否暗示了特定用途？如果其中一个问题的答案是肯定的，就要继续拆分，直到可以用最普通的词形容该要素，然后把所有基本要素列出来。冰山以普通的词汇形容为“60至120多米长的漂浮平面”，作为救生平台的作用就能立刻显现。

“烛芯”两个字暗示了它的用途是传导火焰，形容为“线”则剥除了一层预设用途，可以引导出更少见的用法。进一步把“线”分解为“纤维束”，也许能启发人们想到更多用途。

为了探索通用描述能否促进创新思维，我们的研究团队让两组学生解答了8个需要克服功能固着的顿悟式问题。一组参与者需要尽力解决问题，另一组则学习了“通用部件法”后解决问题。第一组平均答出了49%的问题（8题中的4题），后者平均解答了83%（6.64道）的问题。

设计固着

要解答心理学实验室的简单顿悟式问题，只需留意四类特征——材料、尺寸、形状和组成部分。但要解决现实生活中的工程问题，通常必须注意更多特征的特殊用法。如前所述，这一点很难做到。

为研究这种现象，我们请15个人尽量列出自己能想到的蜡烛、扫帚和十几样常见物品的特征及相关联想，随后将他们的答案按照颜色、形状、材料、原本用途、审美特性，以及唤起的情感、产生的能量类型，以及通常配合一起使用的物品等分类。与我们此前为每件物品找出的特性相比，参与者平均忽视了32类特性中的21类（约65%）。

这是因为，拿到一件产品，并要做新设计或变体时，人们往往会囿于当前设计的特征。这种阻碍创新的影响叫做设计固着。现实生活中的一个例子：如果让人考虑重新设计一个结实的装满糖果的塑料再封袋，大家往往会尝试改变当前设计中明显的结构特征——比如关注袋子底部的宽度，或者塑料的强度。可是要想创新，必须关注其他人忽略的特征。

具体要怎么做？飞行员一直用列清单的方法确认起飞准备中的必要步骤，我们也为容易被人忽视的产品特征类型列出了清单。无论产品是实体还是无形的过程，我们都建议建立特征清单，列出过去和现在的创新项目中重要的特征，并不断将新项目发现的新特征补充进去。负责创新项目的团队之后就可以参照清单，考虑自己可能会忽略的特征，节省时间和精力，减少挫败感。用清单对照上面的糖果袋，新的设计与用途可以明显显示出来。

首先，每一个出售的袋子里都有东西。这个特征过于明显，导致很多人忽略了没有这一特征时的情况。为什么不卖空袋子，让顾客自行决定如何使用？想象一下在超市里的三明治袋、冷藏袋和保鲜袋旁边放一些空袋子出售。

其次，大部分出售的袋子是手掌大小。考虑全面更改尺寸，可以让你对可能装在里面的物品产生新想法，比如用可封口的小袋子出售一加仑装的油漆？

第三，目前袋子内只有一个置物空间，如果多加几个可以用来做什么？比如出售分为两格的袋子，用来装稍后可以混合的东西：上面放麦片、下面放牛奶；下面放沙拉、上面放酱汁等等。

第四，袋子可以作为气味容器（或者隔绝气味的装备）。可以出售可封口的大袋子当作封闭气味的垃圾桶。对照这个清单，我们还可以想出很多新设计。

目标固着

假如我们要求你把某件东西粘在垃圾桶上，你很可能像大多数人一样想到胶水或胶带，这两种都是黏合剂。但如果我们要求你在罐子上“连接”某个东西呢？只要把“粘贴”这种特定动词换成更通用的动词，就能想出更多可能性: 长尾夹、回形针、钉子、绳子、尼龙扣等等。这是因为传达目标的词语往往会限制人的思维，我们称这种障碍为“目标固着”。解决办法是用更通用的词语描述一个问题。

可是“更通用的词语”难以界定。“连接”比“粘贴”更通用吗？可以利用列举下位词（即同类更具体的词）、明确层级结构的同义词词典查阅通用词语。例如网络词典WordNet指出，连接物体的方式至少有61种，包括缝合、夹住、拴住、束起、包扎、钩住、装订、系住、（用螺丝）拧紧、（用导线）连接、（用搭扣）扣住、粘合、钉住、榫接、（用扣子）扣住、铆接等等。每个下位词都描述了一种将一个物体与另一物体连接的具体概念，彼此有细微差异，可以引出不同的解决方案。而“粘贴”只有四个下位词。

大部分目标的中心是行为动词。行为动词通常有下位词，每个下位词都可以提示一种更具体的做法。“移开”这个词有172个下位词，“指引”有50个，“运输”有46个，“分离”有115个——令人吃惊的是，似乎很通用的“混合”只有24个下位词。

当然，一个目标并不是只有一个动词。动词表示要做出哪些改变，名词则表示需要改变的内容，介词短语表示事物之间的重要约束条件和关系。几乎所有目标都可以用一个动词（连接）、一个名词（某物）和一个介词短语（到垃圾桶上）表示。比如：增加马萨诸塞州的销量，给滑雪板减震等等。用这种形式表达目标，考虑每一部分的下位词，可以轻松且低成本地探索问题的不同解决方法。

将创新思维视觉化

在最基本的层面，解决问题包含两个相互联系的行为：形成目标，整合资源达成目标。对目标进行重构，寻找资源的“隐藏”特征，都可能引出不同的方法。我们的方法是把所有可能性之间的关系全部列在一个类似决策树的简单图表里。

从最顶部的目标开始，我们将每一个重构过的目标作为一个指向下方的向量。可用的资源放在底部，其特征放在上面。资源及其功能之间的互动向顶部延展。两组向量相接，就可以得到一种“解决路径”。制定解决路径可以自上而下，也可以自下而上，或者轮番考虑上方的目标和下方的资源。

这种方法可以取代传统的头脑风暴，促进团队创新工作。这样可以让员工发挥特长：战略导向的人可以关注重构目标，了解技术和生产流程的人可以从资源入手。我们将这种方法叫做“头脑群集”（brainswarming），借用了群集智慧的概念。员工齐心协力构建表格的行动类似昆虫群体。

要理解其中原理，我们再回到泰坦尼克的问题上。首先目标是“营救乘客”，最明显的资源是救生艇，最简单的运用方式是“让人们乘上救生艇”，于是我们先画一条直线。

接下来我们设法重构目标，寻找不同的解决方案。目标稍微改动一下，可以是“让乘客保暖、保持呼吸”和“不要落水”。仔细思考后面这个选项：不要落水。一种方法是把他们放在漂浮物上——不只是救生艇，这样可以更全面地考虑可用资源，你可能会想到浮木，木桌可能有用。船上的木板或门板可以放在救生艇之间，不让更多人落水。

从漂浮的东西想到更广泛的有浮力的东西，可以联想到船上的行李箱。把几个行李箱绑在一起组成临时的漂浮平台，或许可以直接载几个人，或者放上木板组成更安全的平台。

据估计船上有40辆汽车，至少有160个轮胎和内胎（及备用轮胎）可以用。把橡胶轮胎和内胎绑在一起，放上木板，完全可以组成漂筏。当然，冰山本身也是个巨大的漂浮体。

1912年4月的那个深夜，这些点子统统没派上用场，毕竟当时人们花了很长时间才明白事情的严重性。重点不是寻找“正确的解决方案”，而是尽可能找出目标和可用资源各种特性之间的联系，看到潜在的“救生船”。

因此，头脑群集图表要提取出解决问题最基本的要素，使基本要素之间的联系一目了然。这种系统方法揭开了创新神秘面纱的一角。

我们在研究中发现，创新的障碍就像引力——无处不在、众所周知、并不强烈。有很多方法可以克服障碍，但最简单的方式就是让创新者意识到自己忽略的东西。被忽略的往往就在眼前。

关键词：创新

托尼·麦卡弗里（Tony McCaffrey）吉姆·皮尔逊（Jim Pearson）| 文

托尼·麦卡弗里是Innovation Accelerator公司首席技术官。吉姆·皮尔逊是公司CEO。

蒋荟蓉 | 译  刘隽 | 校  孙燕 | 编辑

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。