招到错的人与错过对的人，哪个对企业更致命？

一些决策盲点的存在，不仅会让企业招到错的人，更会让它们错过对的人。 当管理者带来一个缺乏责任感、不敬业的成员时，不仅企业会损失惨重，团队其他成员也得为此付出代价。而通过一些自我反省和对可能的疏忽进行坦诚评估，管理者可以将上述错误扼杀在萌芽状态，并挖掘到那些他们曾经忽略掉的超级明星。

在职业生涯早期，当我在一家初创公司组建团队时，我们的投资者、顾问和我制定了一套看似无懈可击的招聘策略。我们的顾问团拥有百年以上的企业运营经验。尽管招聘过程背后有着丰富的专业知识支撑，我们仍损失惨重。从这一经历中，我也学到了重要的一课：无论多么严格的招聘策略，其成败都取决于决策者最大的盲点。

Elliot是我面试过的一位媒体专业人士，他口齿伶俐、精力充沛，对我们的产品表现出天然的亲和力。他的资历十分可靠，而且最重要的是，他愿意接受一些股权，而不是高薪。对于一家初创公司来说，这一点很关键。于是我们聘用了他。

但在决定时，我忽略了一些危险信号。值得注意的是，Elliot承认自己与前雇主断交，并坚称自己曾多次受到不领情的老板和恶劣环境的伤害。他没有给我们的首席投资者留下好印象，他自己的推荐人也以中性的语气谈论他。但他拥有我认为十分重要的东西：激情和潜力。我相信我能解决剩下的问题。

最终，Elliot给公司带来了许多麻烦。我们认为他窃取信息、撒谎、破坏知识产权。虽然我们无法预见这种行为的严重程度，但我们从一开始就忽视了警告信号。我们的问题不在于缺乏招聘的最佳实践知识，而在于我们自己的盲点。我淡化了风险，认为我们可以为这位麻烦缠身的应聘者平反，并激发他的潜力。因此，尽管出现了一些警告信号，一位主要投资者也表现出担忧，我还是建议让他入伙。

现在，在与数十位领导者和创始人共事并指导他们后，我意识到，并非只有我遇到过这种情况。几乎每一位招聘经理都有盲点，如果不加以识别，即使在计划良好的系统中，也会导致灾难性的后果。随着时间的推移，我发现了影响招聘结果的五个最常见的盲点。

修复和挽救

这是我在Elliot招聘问题上的盲点，也是创业者和其他企业家领袖普遍存在的一个盲点。与普通人相比，企业家天生更容易相信，自己能带来巨大的改变。这可能会让他们对自己“培养”员工的能力产生过度自信，即使有证据表明这个人缺乏成长所必需的性格特征，比如责任感和接纳反馈的开放性。一位超级体育教练成功挽救了一位才华横溢但自我毁灭的运动员，这可能能拍成效果不错的电视节目。但现实中，大多数招聘经理没有资源、能力或时间来改造麻烦缠身的员工。

除了对自己解决问题的能力过度自信外，由于预算紧张，企业家也容易受到这种模式的影响。他们通常在寻求一笔交易，而一位愿意拿出相当大一部分薪水作为股本的应聘者，正代表了这一点。为自己的组织感到自豪的领导者会认为，个人动力体现出他们对业务的热情。但他们会忽视，其他原因也可能会令一些人在经济上做出让步——包括缺乏选择余地。

认识到这一盲点后，我们发现降低危险性的最佳方法之一是：不要独自做出招聘决定，寻求他人的意见。这一点显而易见，但却没有得到充分利用。如果你已经听到了第二种意见，就请不要重蹈我的覆辙，而应做到悉心听取。

寻求认可

Emily是一家科技初创公司的首席执行官。她的产品在beta测试中遭遇了大规模功能故障，导致公司陷入危险之中。游戏发行前，她的团队中没有人提出过任何批评意见。她不明白怎么可能发生这样的事情。但Emily承认，她只雇佣那些在面试中表现出无限热情的人。她认为，那些对产品评价过低的应聘者“不够热情”。

结果，她忽略了那些与自己立场相反的应聘者。而正是这些人会在明知不受欢迎的情况下提出问题。康奈尔大学约翰逊管理学院研究生院的一项研究警告称，那些“由于这种讨好行为而变得过度自信”的领导者不太可能“发起必要的战略变革”。把认可和激情混为一谈的Emily就是一个很好的例子。

如果你有寻求认可的盲点，也被称为“基于情感”的决策，你就要意识到，指出缺点确实是需要激情的。它需要关注、分析和敢于说出来的勇气。赞美是很容易的。请不要忽视那些对公司提出深刻批评意见的应聘者，即便你的第一反应是不要他们。

超越边界

Anna是一位营销主管，她一直认为对于应聘者而言，她的团队的一大卖点就是“像一家人一样”——直到一位同事坦白表示，在Anna耗费大量时间帮助直接下属Jill处理离婚这件事上，团队感到十分不满。Jill总是有问题——她的伴侣、父母、社交生活、车——Anna觉得她有责任处理这些“紧急情况”，而这往往是以团队其他成员为代价的，他们得收拾烂摊子。

Anna记得在面试过程中，Jill被“紧密团队“的想法深深地吸引。而Anna不明白，同理心是有时间和地点的。同理心可以把一位好的领导者变成一位伟大的领导者，但它也可能被误用。在将团队描述为“一家人“时，Anna认为她是在向应聘者传递一种移情文化。但像“我们是一家人”或“无论如何我们永远在对方身边”这样的语言实际上表达出一种职业界限感的缺乏。

如果你发现自己吸引了一些这样的应聘者，他们占据了所有人的时间，那么就记下你可能使用的任何过度个性化的语言。同时也要警惕应聘者的过度分享，特别是当他们拿个人经历为工作中反复出现的问题开脱时。

微观管理

大多数人认为，至少在理论上，微观管理是一种植根于自我怀疑和不确定性的不良实践。然而，许多领导者在招聘时，仍然会向应聘者暗示一种微观管理的文化。自觉、自主，以及强烈的内在控制才能激发出创造的冲动。有事业心的人需要拥有冒险、犯错和挑战根深蒂固的假设的自由。

因此，一个在招聘过程中暗示岗位将受到严格监督的招聘经理，很可能会吸引那些能很好地容忍僵化环境的应聘者——他们缺乏激情、不太敬业，喜欢线性工作，而且没有很强的驱动力。

如果你发现很难吸引和聘用到自我管理、有创造力的人，那么你应该考虑一下所发出的信号。想想你是否过分强调了规则和程序，美化了等级制度或组织结构图，或者暗示过一切冲突（其中一些可能是有成效的）都不受欢迎。

情感疏离

Jamie是一名医疗保健负责人，一位她招聘过来的员工因欺凌同事而遭到解雇。这已经不是第一次Jamie招来的人和团队相处不好了，她不明白为什么又发生了这种事情。经过审查，我们意识到，Jamie在面试中把“完全自由”吹嘘为公司文化的一个标志，她告诉应聘者，她只会在需要的时候做出权衡，以免妨碍他们的工作。

Jamie以为她是在暗示，她不会管得过细。但据她的同事们说，她反而发了一种信号，表示她真的不在乎。

虽然甩手掌柜式的管理可以向你的团队展示出你对他们的信任，但情感上的疏离会告诉人们，他们只能靠自己了。研究表明，领导缺席的团队往往会感觉自己处于一个“不成功便成仁”的环境中，这可能会成为不健康冲突的滋生地。放任主义的领导风格创造了一个真空环境，导致恶霸横行。Jamie从来没有想过，她的面试风格会吸引追求权力的人，而不是团队成员。

过分强调“你得靠自己了，祝你好运”的信息也可能塑造出一群交易式的员工，只期待着上班打卡，下班打卡，而不希望被打扰。如果这是你的团队，那么可以考虑在传递独立信息的同时，确保建立起强大的网络和忠诚坚定的领导力。

所有这些盲点都是有害的，不仅是因为它们会吸引来错的人，更是因为它们会让你错过对的人。每当领导者带来一个缺乏责任感、不敬业或恃强凌弱的团队成员时，团队的其他成员就得为此付出代价。通过一些自我反省和对可能导致重复招聘错误的疏忽进行坦诚的评估，管理者可以将上述许多模式扼杀在萌芽状态，并开始注意到那些他们曾经忽略掉的超级明星。

关键词：职场

玛丽娜·格莱斯曼（Marina Glazman）|文

玛丽娜·格莱斯曼是一位企业家，也为初创企业、基金和C级管理者提供组织设计和沟通策略；她还是一位擅长分析领导力、社会、人员和团队的商业作家。

何婧|译  周强|编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。